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La construction sociale des localités par des acteurs locaux : conceptualisation et bases théoriques des outils de développement socio-économique

Soumaya Frej, Mélanie Doyon, Denis Granjon et Christopher Bryant

Résumé

Cet article fait d’abord un bref retour sur une conceptualisation de la dynamique des localités, présentées dans des travaux antérieurs, qui repose sur sept composantes, à savoir : les acteurs, leurs intérêts et leurs valeurs (culture), les actions des acteurs, les réseaux au sein desquels les acteurs fonctionnent, l’organisation formelle et informelle qui sont le reflet de ces réseaux, les grandes orientations reflétant les ensembles d’actions et de décisions poursuivis par les acteurs, et les contextes politique, administratif, légal, économique et culturel. En même temps, notre lecture des processus de développement nous amène à suggérer un certain nombre de réalités communes à tout processus de développement. Il en découle de la conceptualisation et de ces réalités quelques outils fondamentaux pour les acteurs locaux poursuivant des actions pour le bien-être de la communauté et qui sont ici exposés. L’objet premier est donc d’explorer les liens entre les réalités des processus de développement socioéconomique, la conceptualisation de la dynamique des localités exposée et les outils de développement. Plusieurs exemples seront brièvement présentés. Ils ont d’abord permis de constater que les contextes et les ressources jouent un rôle non négligeable dans un processus de développement mais que les communautés et les acteurs locaux en sont les éléments clés. Nous en sommes aussi venus à la conclusion que les dichotomies géographiques traditionnelles – p. ex. espace rural périphérique et périurbain, PD et PVD – constituent des catégorisations simplistes qui n’arrivent pas à expliquer plusieurs variations à l’échelle locale. En ce sens, la variable culturelle apporte davantage de réponses. Elle constitue ainsi un élément complexifiant (mais essentiel) pour comprendre et entreprendre les processus de développement.

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Texte intégral

Introduction

1Depuis le début des années 1990, on accorde aux acteurs et aux processus locaux une importance primordiale dans la dynamique de la construction sociale des localités. En effet, des années de succès mitigés et, dans bien des cas, d’échecs du développement vers le bas viennent appuyer cette reconnaissance de l’acteur local comme étant l’élément clé du développement socioéconomique (p. ex. Douglas, 1994). Une conceptualisation de la construction sociale des localités, qui place en son centre l’acteur local, est présentée, ainsi que les réalités des processus de développement que  l’on peut observer.  Ces réalités et ce schéma conceptuel sont confrontés, ce qui donne lieu à l’identification et la justification d’un certain nombre d’outils et d’approches fondamentaux au développement. Le but de cet article est donc d’explorer les liens entre les réalités des processus de développement socioéconomique, la conceptualisation de la dynamique des localités et les outils de développement qui en découlent – le tout dans le contexte de la construction sociale des localités et de leur développement durable. Afin de mettre en évidence l’importance des processus locaux et surtout des éléments génériques, nous avons choisi de comparer les espaces ruraux périurbains et les espaces ruraux périphériques dans les pays développés et les pays en développement. Nous croyons que les mêmes propos pourraient être avancés par rapport aux espaces urbains.

Modèle de la dynamique des localités

2Une conceptualisation de la dynamique des localités développée à l’Université de Montréal, permet de décomposer les phénomènes de construction locale en sept composantes. Parce qu’elle a déjà été présentée dans de nombreuses communications et ce, à différents stades de son développement (Bryant, 1995a, b; Bryant, 1997; Bryant et al., 1996, 1998, 2001; Des Roches et Bryant, 1997, 1998; Granjon et al., 2001; Doyon et Bryant, 2001), seulement un survol rapide sera ici fait (tableau 1).  

Tableau 1 : Les  réalités, les outils potentiels et le schéma conceptuel

Réalités

Outils & approches

Schéma conceptuel

1a. Forces exogènes & endogènes

1b. Ressources internes / externes

Réflexion et planification stratégique

7. Contexte

2. Acteurs multiples

Identification d’acteurs, segments & réseaux avec points d’entrée

1. Acteurs

4. Réseaux

5. Organisation

3. Intérêts multiples

légitimes

Mobilisation

2. Intérêts (valeurs, culture)

4. Orientations

Identification d’orientations stratégiques, acteurs & segments impliqués

Mobilisation par des ateliers & réunions de types appropriés

3. Actions

5. Capacités variables

Renforcement de la capacité

Intégration aux processus stratégiques, dont l’action

6. Orientations

6. Les gens ‘font’ le développement (ni les $ ni les agences seuls)

Mobilisation

Renforcement de la capacité

Construire le leadership

1. Acteurs

3Les acteurs (1) ont des intérêts, des objectifs, des valeurs, des poids et des pouvoirs (2). Ils entreprennent des actions (3) en fonction de leurs valeurs, afin de poursuivre leurs intérêts et leurs objectifs, individuels et/ou ceux de leur communauté. Les acteurs poursuivent leurs objectifs et leurs intérêts en utilisant les réseaux de relations (4) dont ils font partie, et qui leur permettent de mobiliser les ressources nécessaires pour mettre à exécution leurs actions. Les acteurs construisent et entretiennent donc des réseaux de relations sociales, économiques et politiques qui peuvent relier le local et l’environnement extérieur (Murdoch, 1994). Ces réseaux sont le reflet de l’organisation formelle (5a) et de l’organisation informelle (5b) des relations sociales. Les différentes actions entreprises et les décisions en général donnent lieu à des orientations (6), c’est-à-dire des ensembles de décisions, d’initiatives et d’actions qui représentent les grands axes de développement socioéconomique de chaque territoire (p. ex. l’agrotourisme, le développement agricole intensif, le développement domiciliaire, le développement commercial, la conservation de la nature, entre autres). Ainsi, les orientations réelles (6a) caractérisent-elles le profil de développement d’une localité. Par contre, les orientations latentes (6b) représentent des orientations qui n’ont pas émergé complètement ou qui n’ont pas (encore) été reconnues par les acteurs et la population locale, même si certaines conditions favorables à l’émergence de telles orientations semblent présentes. L’interaction entre toutes ces composantes a lieu dans différents contextes (7) – politique, économique, social et culturel et ce, à différentes échelles géographiques.

4Ces contextes peuvent incorporer des « ressources » importantes pour le développement d’une localité (p. ex. des textes de loi, des programmes, des acteurs externes, des ressources financières). En même temps, ils peuvent inclure des paramètres significatifs qui auront un impact sur la dynamique locale (p. ex. des règlements, des schémas d’aménagement, les systèmes de taxation), sans parler de l’importance de l’ensemble de valeurs qui définit des sociétés aux échelles régionale et nationale.

Les réalités du développement socio-économique local

5Un certain nombre de réalités apparaissent incontournables pour la planification et la gestion de processus de développement socio-économique. Les réalités que nous avons retenues proviennent de nos observations des processus réels de développement (Bryant, 1997a) (tableau 1) :

  • D’abord, tout processus décisionnel dans une localité est influencé, jusqu’à un certain point, par des forces exogènes, par exemple le contexte macro-économique et les tendances sociales, ainsi que par les forces endogènes, comme le leadership local. De plus, les ressources internes, comme les ressources humaines (p. ex. les compétences de la main d’œuvre), et les ressources externes (p. ex. l’existence de programmes gouvernementaux appuyant techniquement, financièrement, et professionnellement les initiatives locales), jouent aussi un rôle dans ces processus. Ainsi, le fait que tout processus décisionnel « local » soit aussi influencé par des facteurs/agents et processus non locaux veut dire (en terme d'outils) que tout processus local doit les prendre en considération, d’où l'importance d'une réflexion stratégique (et éventuellement une planification stratégique).

  • La dynamique de transformation de toute localité (et d’autres échelles géographiques aussi) implique la présence et l’intervention d’acteurs multiples. Les acteurs prennent différentes formes, y compris les individus, les entreprises, les organisations gouvernementales, les municipalités et les organismes communautaires.  Ils peuvent être issus de la communauté – les résidents – ou peuvent provenir de l’extérieur – c’est le cas par exemple des touristes, des agents gouvernementaux de paliers supérieurs, et des firmes multinationales.  En plus, dans la plupart des cas, peu d’acteurs exercent une autorité absolue sur les autres acteurs, d’où la nécessité pour le développement local de procéder par la concertation, la coopération et, de façon générale, tout simplement par trouver les moyens de travailler ensemble.

  • Conséquemment à la présence d’acteurs multiples, il y a des intérêts « légitimes » multiples.  En effet, les objectifs et les intérêts poursuivis diffèrent potentiellement d’un acteur à l’autre, et d’un segment de population à un autre. Par exemple, par rapport à un enjeu précis, les membres d’une même communauté ont des opinions partagées (p. ex.  la population doit choisir entre un statut de conservation ou de récréation pour un boisé). Plus encore, un même acteur peut être à la fois un résident, un parent, un travailleur, un usager de tel service, un propriétaire. Il est même possible – voire très commun - qu’un acteur ait plusieurs intérêts et valeurs, dont certains peuvent aussi être contradictoires (p. ex. l’intérêt  de maintenir un profil personnel dans la communauté, ou de se construire un rôle respecté par d’autres membres de la communauté, et  celui d’agir pour le bien-être de la communauté). En terme de planification, ceci veut dire qu’il ne faut pas être étonné par des conflits d’intérêts au sein de la communauté. Toutefois, ces conflits peuvent être gérés, en misant essentiellement sur une communication efficace et sur des processus de négociation.

  • Il découle logiquement de ce constat d’intérêts multiples que dans la planification d’un territoire, on doit composer avec différentes orientations de développement, et qu’il peut y avoir des conflits entre ces différentes orientations collectives. Quand il s’agit de planification du développement en identifiant des orientations stratégiques, ceci demande un effort de coordination, de communication et de négociation, par exemple les conflits potentiels quand il s’agit d’encourager le développement des activités agrotouristiques dans une zone agricole.

  • On observe des capacités variables d’agir de la part des acteurs entre les différentes communautés mais aussi au sein de chacune d’entre elles. Alors que certaines communautés jouent un rôle pro-actif dans leur développement socioéconomique, d’autres n’agissent pas. Par exemple, on observe dans certaines localités du Québec des comportements communautaires de dépendance, soit envers des transferts gouvernementaux, soit envers les grandes entreprises qui ont joué un rôle important dans l’histoire économique des régions, alors que d’autres régions se caractérisent par leur dynamisme.  On observe cette variation aussi à micro-échelle : alors que certains individus participent aux processus de développement, d’autres ne croient pas être en mesure de l’influencer. Ceci met en évidence l’importance des actions et des programmes qui visent à renforcer la capacité des individus et de l’ensemble des communautés à se prendre en main.

  • La dernière réalité que nous avons constatée, ce sont les acteurs individuels qui font le développement – seuls ou en groupes. C’est donc le facteur humain et non pas les ressources financières ou les agences qui sont responsables du développement local. La participation de la population qui bénéficie du projet – individuellement et collectivement – , de son élaboration à sa réalisation et son évaluation est l’un des éléments importants  – sinon le plus important – pour s’assurer de la réussite d’un projet de développement local. Ainsi, le développement local est une démarche qui appartient à la communauté elle-même, elle ne s’impose pas. Elle peut être encadrée et appuyée et la capacité des acteurs peut être renforcée, mais aucune agence externe ne peut se substituer aux acteurs locaux et créer seul un processus de développement local à long terme.

6De plus, même si nous avons tendance à parler des agences et des institutions, il est important de souligner que les décisions provenant de ces structures sont prises par des personnes, individuellement ou en groupes, et que comprendre les actions « des agences et institutions » demande que nous comprenions aussi le comportement et les forces motrices des différentes personnes qui ont contribué aux décisions.

Les principaux outils de développement

7Nous avons déjà identifié ci-dessus, de façon sommaire, les différents outils et approches qui représentent la reconnaissance de ces réalités, et qui peuvent être facilement liés aux différentes composantes du modèle conceptuel. Ces outils et approches sont complétés dans la présente section (tableau 1).

Le renforcement de la capacité des populations et des acteurs

8Les acteurs locaux sont reconnus pour avoir un rôle primordial dans la transformation de leur localité, mais leur capacité d’assumer la responsabilité pour initier et gérer le développement de leur propre territoire est très variable. Si l’on se prévaut des avantages de l’implication des acteurs locaux et des différents segments de la population, cela veut dire qu’il est essentiel de renforcer la capacité de ces mêmes personnes quand cela s’avère nécessaire. De fréquents échecs de développement vers le bas, ont porté des coups durs à la capacité de nombreuses collectivités rurales de reconnaître leurs pouvoirs d’action dans le développement de leur environnement. Renforcer leur capacité (c’est-à-dire, l’empowerment et la construction d’une base de leadership décentralisé) revient à dire que l’on cherche à renforcer les connaissances, les compétences et l’état d’esprit des populations (leur confiance en elles-mêmes par exemple) de façon à ce qu’elles puissent assurer et pérenniser le développement de leur territoire – en gros, de les amener à remettre en question leurs façons de faire et de se voir (leur « culture ») et de les modifier au besoin. Ce renforcement donnera aussi aux acteurs un langage commun favorisant les échanges et la communication en général. La réussite de cette démarche jouera un rôle déterminant dans la mise en place d’une approche ascendante de développement. C’est pourquoi les états centraux (les provinces et le fédéral) peuvent occuper une place centrale dans ce processus d’encadrement sans vouloir se substituer aux acteurs et processus locaux.

La construction et le maintien des réseaux

9Le développement socioéconomique d’une localité repose non seulement sur l’implication des acteurs mais aussi sur leurs capacités à mobiliser les ressources (p. ex. financières, informations, connaissances, appuis). La capacité d’un acteur à mobiliser les ressources appropriées dépend en partie des relations qu’il entretient avec d’autres acteurs dans ses réseaux – sociaux, économiques et politiques. Un acteur isolé aura peu de chance d’agir pour le bien-être de sa collectivité – et même pour son propre compte (Bryant et al., 2000). Ainsi, le « réseautage » - la création d’interactions entre différents acteurs (locaux, régionaux et nationaux) - constitue une composante du développement et un élément structurant des dynamiques territoriales. Dans les zones rurales périphériques, la création de réseaux permettra entre autres de créer une masse critique – d’usagers, de consommateurs, … – favorisant l’émergence de nouveaux produits et services et ainsi d’améliorer la qualité de vie de la population.

La mobilisation des acteurs et des ressources

10Suite à la prise de conscience des acteurs de leurs capacités d’actions et de leur décision d’aller de l’avant avec un projet de développement, il doit y avoir une mobilisation de ceux-ci – ainsi que des ressources dont ils disposent – et un engagement important de la population. D’abord, un effort de réflexion collectif quant à la nature du projet de développement et les moyens d’y parvenir devra être fait.  

Les processus de planification et d’actions décentralisés

11Pour planifier le développement, il est essentiel de déterminer une vision et des objectifs réalistes. Quel type de localité ou de communauté est-ce que nous voudrions construire? À partir de cette vision, il est possible d’identifier et d’analyser les grandes orientations stratégiques (p. ex. le tourisme) dont la poursuite permettra l’atteinte de cette vision. Ces orientations stratégiques représentent des ensembles d’occasions et de défis dans lesquelles des actions sont considérées comme réalisables. La planification stratégique, commençant avec l’identification et le choix des orientations stratégiques, implique une participation de la part des acteurs, de la population locale, et cette participation continue jusqu’au démarrage du projet, sa réalisation et son évaluation.

12Un développement local implique non seulement la décentralisation des processus de planification aux instances locales et régionales, mais également – et surtout – la décentralisation de la planification et de l’action au sein d’une collectivité ou d’une localité. Ainsi, la planification stratégique se poursuit au sein de chaque orientation stratégique avec la mobilisation des acteurs et intéressés (p. ex. par l’entremise de groupes de travail et des tables de concertation). L’orientation stratégique devient alors un vrai véhicule pour mobiliser les acteurs en faisant appel aux intérêts de chacun, aussi bien personnels (dans un premier temps) que collectifs. Cette planification pour une orientation stratégique comporte la construction d’une vision pour l’orientation, une analyse et un diagnostic des occasions et ressources présentes et potentielles, et inclut l’identification des acteurs, des actions et des priorités, et un véritable plan d’action. Cette planification et ces actions décentralisées demandent des nouveaux modes de gouvernance à l’échelle locale.

Le développement économique local : une mosaïque de situations

13Afin d’illustrer les propos avancés jusqu’à maintenant, plusieurs exemples sont présentés très brièvement, sous forme de tableaux (tableaux 2 et 3) - le but ici n’étant pas de faire des études de cas approfondies mais bien de démontrer l’existence de réalités communes à l’ensemble des territoires ainsi que d’outils potentiels.  Les exemples choisis sont organisés en utilisant la dichotomie souvent citée entre les espaces ruraux périurbains et ceux des régions périphériques, couvrant ainsi un spectre intéressant d’espaces géographiques.  Ils permettent aussi de présenter des cheminements et des succès variés. Nous avons également choisi des exemples provenant des pays en voie de développement et d’autres des pays développés, afin de voir s’il existe des différences marquées.  Nous avons indiqué dans les tableaux 2 et 3 si l’outil ou l’approche en question a été utilisée avec succès (indiqué par le symbole « + ») ou si des échecs ont été constatés (indiqué par le symbole « - »), selon l’information dont nous disposions.

Tableau 2 : Exemples en zones rurales métropolitaines

Réalités

Outils

Exemples

Intérêts multiples

Légitimes

Mobilisation

+ Mont Saint-Bruno (Qc) : exemple de mobilisation d’une partie de la population pour appuyer une orientation particulière de la localité

Orientations

Identification d’orientations stratégiques, acteurs & segments impliqués

Mobilisation par des ateliers & réunions de types appropriés

+ PNR de la Haute-Vallée de Chevreuse (Fr) : réconciliation de l’environnement & le développement (acteurs locaux, mobilisation)

1a. Forces exogènes & endogènes

1b. Ressources internes / externes

Réflexion et planification stratégique

+ Zone périurbaine de Bamako (Mali) : production légumière pour le marché urbain

1a. Forces exogènes & endogènes

1b. Ressources internes / externes

Réflexion et planification stratégique

+ Brazzaville (Congo): pressions périurbaines depuis 1997; Agricongo & efforts pour développer une ceinture maraîchère autour de Brazzaville.

Orientations

Identification d’orientations stratégiques, acteurs & segments impliqués

Mobilisation par des ateliers & réunions de types appropriés

- Sénart Ville Nouvelle (Fr): agriculture déstabilisée par la VN; des difficultés pour identifier de nouvelles directions pour l’agriculture

Ressources internes / externes

Réflexion et planification stratégique

- Ceinture de verdure d’Ottawa (Can): malgré une protection (propriété publique), une structure dynamique agricole manque (manque de planification adéquate

Légende : « + » : une situation où l’outil ou l’approche a été utilisé avec succès;  « - » : une situation où l’outil ou l’approche a rencontré des échecs; « -/+ » : une situation d’échec a été renversée par une situation de réussite.

Source : Mont Saint-Bruno : Doyon (2002); PNR de Chevreuse :  Des Roches et Bryant (1997); Bamako : http://www.idrc.ca/​books/​focus/​890/​05aZalle.html  (Agriculture urbaine en Afrique de l'ouest);  Brazzaville : Belantsi et Torreilles (1999); Sénart : Doyon (2000); Ceinture de verdure d’Ottawa :  http://www.canadascapital.gc.ca/​corporate/​parks_heritage/​park_green/​greenbelt/​index_e.asp ; http://www.canadascapital.gc.ca/​corporate/​plan_reg/​todays_plan/​greenbelt_master_e.asp

Tableau 3 : Exemples en zones rurales périphériques 

Réalités

Outils

Exemples

Les gens font le développement (non $ ni les agences seuls)

Mobilisation

Renforcement de la capacité

Construire le leadership

+Saint Angèle, (Qc, Can): initiative locale en zone éloignée, pour renverser tendances et culture locales (leadership, capacité, etc.)

Acteurs multiples

Identification d’acteurs, segments & réseaux avec points d’entrée

+Fouta-Djalon (Guinée Conakry) : Fédération des paysans du Fouta-Djalon, une structure coopérative

Intérêts multiples

Légitimes

Mobilisation

+Oaxaca (Mexique): mobilisation des paysans et missionnaires dans une entreprise de vente de café (commerce équitable)

1a. Forces exogènes &     endogènes

1b. Ressources internes / externes

Réflexion et planification stratégique

+Laguiole, Massif central (Fr): revitalisation d’une économie locale en revalorisant des activités traditionnelles (couteaux, fromage)

Capacités variables

Renforcement de la capacité

Intégration aux processus stratégiques, dont l’action

-/+La Basse Côte Nord (Qc, Can): des années de déclin, maintenant en cours de revitalisation (entre autres la mobilisation et la construction d’un leadership décentralisé)

Les gens ‘font’ le développement (non les $ ni les agences seuls)

Mobilisation

Renforcement de la capacité

Construire le leadership

-/+Comté de Haliburton (Est de l’Ont., Can): des décennies de stagnation, suivies par des efforts réussis de mobilisation et de développement

Légende : « + » : une situation où l’outil ou l’approche a été utilisé avec succès;  « - » : une situation où l’outil ou l’approche a rencontré des échecs; « -/+ » : une situation d’échec a été renversée par une situation de réussite.

Source : Saint-Angèle : www.groupeverreault.com (Les Agneaux Verreault inc.); Fouta-Djalon :   http://www.unesco.org/​courier/​2001_01/​fr/​opinion.htm  (L'agriculture familiale, mais en mieux); Oaxaca : http://www.equiterre.qc.ca/​cafe/​rtealternative/​coop/​coopuciri.html ; Laguiole : www.aveyron.com/artisan/laguiol.html ; La Basse Côte-Nord : Community Table (2002);  Haliburton :  Bryant (1999).

14En comparant les deux types d’espaces, les zones périurbaines et les zones périphériques, on observe qu’à peu près la seule différence notable se trouve au niveau de la densité des opportunités. En effet, la proximité de la ville induit souvent des pressions sur les milieux périurbains, mais en même temps, la ville engendre des opportunités de développement. Mais dans les deux types d’espaces on observe des cheminements variés et des succès variables.

15Les approches et outils identifiés sont pertinents pour tout territoire même si l’on admet que l’importance relative d’utiliser telle ou telle approche ou tel ou tel outil varie d’une localité à une autre en fonction des spécificités de cette localité en terme de ses antécédents en matière de processus de développement socioéconomique. L’espace (rural) est donc une mosaïque de différents degrés de réussites et d’échecs. Cette  mosaïque n’est pas uniquement fonction des différentes densités d’occasions de développement (p. ex. les espaces périurbains versus les espaces périphériques), mais semble aussi refléter la nature de la dynamique du développement local et aussi certains éléments du contexte particulier de chaque localité.

16En observant les exemples dans les pays en voie de développement, il semble que les approches et outils soient la mobilisation, le réseautage, la planification et les actions décentralisée et l’importance d’accorder un rôle central aux acteurs locaux, prennent de plus en plus d’importance sur ces territoires. Les exemples illustrant les différents outils et approches pour les pays en voie de développement (tableaux 2 et 3) ont eu des résultats positifs. Les acteurs de ces territoires n’ont pris connaissance de ces outils de développement que très récemment et progressivement. Certes, il y a aussi des échecs lorsque, par exemple, des approches et des outils sont adoptés sans modification adéquate et sans tenir compte des spécificités locales. Par contre, dans les pays développés, même si l’expérience par rapport à certaines formes de développement local a été plus longue, il existe toujours des failles dans la mise à exécution, souvent parce que les approches et les outils sont adoptés sans que les conditions initiales soient favorables (p. ex. un manque de leadership approprié ou de capacités communautaires pour planifier et élaborer des stratégies cohérentes).

Conclusion

17On observe que les réalités retenues pour cet article et les composantes du modèle de la dynamique des localités peuvent être utilisées pour analyser l’ensemble des territoires. Les processus décisionnels ignorent les forces exogènes et ce, à leurs risques, et doivent naturellement composer avec les forces endogènes (1a), et pour être réaliste doivent reconnaître les ressources internes et externes (1b). Sur tout territoire, il existe des acteurs multiples (2), qui ont des intérêts légitimes multiples (3), et dont la capacité d’action est variable (4). Chaque territoire se caractérise par une ou des orientations de développement qui lui sont propres (5) et, ce sont les acteurs – des êtres humains - qui font le développement. Les liens entre ces réalités et les composantes du modèle conceptuel sont évidents. De plus, un certain nombre d’outils et d’approches de développement peuvent être mis en relation avec ces réalités : le renforcement des capacités de la population et des acteurs, le réseautage des acteurs, la mobilisation des acteurs et des ressources et l’adoption d’un processus de planification et d’actions décentralisés. Ainsi, il semble qu’il y ait un certain nombre de questions fondamentales soulevées par le développement des localités qui soient communes à l’ensemble des territoires et qu’un même ensemble d’outils génériques peut être utilisé, même si la configuration exacte et l’importance des différentes approches et outils sont variables.

18Donc, nous ne nions pas l’existence de spécificités locales – au contraire!  La configuration exacte de chaque approche et outil serait différente pour tenir compte des spécificités de chaque localité et des contextes dans lesquels la dynamique locale évolue.  Il existe donc un nombre presque infini de variations possibles : d’abord, de par la grande variété des contextes locaux et régionaux et des ressources disponibles – p. ex : humaines, physiques, législatives et administratives –, puis, dû aux capacités de la population en place – entre autres sa culture, ses intérêts, les valeurs qu’elle défend – et à son leadership c’est-à-dire ses aptitudes à jouer un rôle pro-actif dans un processus de développement. De ce fait, les catégorisations géographiques qui sont fréquemment utilisées – espace rural métropolitain versus espace rural périphérique, espace rural en pays en développement versus espace rural en pays développé – sont issues d’un raisonnement beaucoup trop simple, pour ne pas dire simpliste, qui accorde à l’emplacement d’une localité un rôle beaucoup trop important.

19En ce qui concerne les ressources, quelques points nous semblent particulièrement importants. D’abord, les ressources non-locales et l’intervention d’acteurs externes peuvent être importantes pour construire des stratégies de développement durable. Comme le souligne Vachon (1993), le concours de compétences extérieures permet à une localité d’augmenter sa capacité d’agir par elle-même et donc, de remplacer des rapports de domination et de dépendance par des alliances et des liens de solidarité, et de manière générale, de mobiliser des ressources.

20Par contre, l’intervention d’acteurs externes peut aussi avoir des aspects négatifs. La culture des acteurs externes (p. ex. les fonctionnaires, les acteurs des systèmes politiques, les agences gouvernementales, les ONG) peut être un obstacle aux initiatives locales et à la pérennisation du développement. En effet, ceux-ci sont souvent « installés » dans un système, un programme d’intervention qui ne favorise pas l’émergence de projets collectifs de développement, de changements et d’innovations à l’échelle locale.

21De plus, la présence de ressources particulières peut pallier à certains des obstacles les plus difficiles, comme le manque de capacités humaines. Ce serait le cas d’un environnement local exceptionnel qui générerait des activités touristiques sans que la population n’ait à déployer d’efforts. Par contre, un tel développement risque de ne pas impliquer la population locale et de générer des retombées non-souhaitables.

22Somme toute, les ressources jouent un rôle important dans un processus de développement local, mais c’est en fait la « culture » au sens large qui constitue le facteur « complexifiant » du processus. La culture est l’ensemble des attitudes et des valeurs qui définissent les populations ou les communautés d’une localité, et les rapports entre les segments et les acteurs – comment est-ce qu’un acteur ou groupe d’acteurs se voit, comment est-ce qu’il perçoit les autres, comment est-ce qu’il croit que les autres le perçoivent ? La culture ainsi définie modifie les rapports entre toutes les composantes du schéma conceptuel, qui au départ est un schéma générique d’analyse utilisable n’importe où. On peut émettre l’hypothèse que la « culture » détermine les paramètres les plus importants du développement socioéconomique. En effet, c’est en fonction de leur culture que les acteurs et la communauté à laquelle ils appartiennent détermineront leurs besoins. Elle influencera aussi les grandes orientations de développement choisies ainsi que l’interprétation des obstacles et des occasions de développement auxquels la communauté fait face.

23Enfin, la culture constitue une dimension critique qui différencie les types de localités rurales. Nous proposons donc que c’est davantage en fonction de la culture que des types d'espaces ruraux devraient être définis (en opposition à une division géographique - périphérique et périurbaine, pays développé et pays en développement). La recherche d’un cheminement de développement durable commence avec les communautés locales et ses acteurs. Leur culture représente un facteur majeur mais complexe dans la construction de stratégies de développement durable pour les territoires locaux.

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Bibliographie

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Pour citer cet article

Référence électronique

Soumaya Frej, Mélanie Doyon, Denis Granjon et Christopher Bryant, « La construction sociale des localités par des acteurs locaux : conceptualisation et bases théoriques des outils de développement socio-économique », Revue Interventions économiques [En ligne], 30 | 2003, mis en ligne le 01 mai 2003, consulté le 23 octobre 2014. URL : http://interventionseconomiques.revues.org/966

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Auteurs

Soumaya Frej

Département de Géographie, Université de Montréal, Canada

Mélanie Doyon

Département de Géographie, Université de Montréal, Canada

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Département de Géographie, Université de Montréal, Canada

Christopher Bryant

Département de Géographie, Université de Montréal, Canada

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